Навіщо Вікторові Пінчуку телевізор

Телеканал СТБ

Українське
телебачення – іграшка для надбагатих. Компанії, які контролюються
Віктором Пінчуком, Ігорем Коломойським, Ринатом Ахметовим і Дмитром
Фірташем, охоплюють понад 85% української телевізійної аудиторії. Для
більшості з них телеканали – це інструмент політичного впливу, засіб
захисту активів, особистий PR‑відділ, але не джерело прибутку.
Коломойський щорічно витрачає на телеканали групи «1+1» понад $100 млн,
утримання «Інтера» цьогоріч коштуватиме Фірташу і його партнеру
Валерієві Хорошковському щонайменше $70 млн, ненабагато менше витрачає
Ахметов на високі рейтинги медіагрупи «Україна». Виняток – Пінчук. Його
телегрупа StarLightMedia, яка займає 159‑те місце в переліку найбільших
українських компаній, майже кожен рік закінчує з прибутком.

Керівництво StarLightMedia погодилося на зустріч із журналістами Forbes
за умови, що в інтерв’ю братимуть участь усі її ключові топ‑менеджери –
голова наглядової ради Олена Пінчук, директор StarLightMedia і каналу
СТБ Володимир Бородянський, директор ICTV Олександр Богуцький і
керівник «Нового каналу» Володимир Локотко. Переговірна в офісі
керуючої компанії EastOne, де відбулася зустріч, схожа на музейну залу.
Картина одного з найдорожчих сучасних художників – Демьєна Хьорста –
займає всю стіну, за периметром кімнати розставлено хитромудрі
скульптури.

Зачем Виктору Пинчуку телевизор

Перші обличчя StarLightMedia:
Володимир Бородянський, Олена Пінчук, Олександр Богуцький и Володимир
Локотко в студії «Нового каналу»
Юрій Балан для Forbes Україна

Пінчук розповідає
про досягнення групи з неприхованим задоволенням. Їй є чим пишатися.
StarLight – найбільша в Україні телевізійна група, яка поєднує шість
телеканалів. Їхня сумарна частка в 2011‑му перевищила 35% (аудиторія
віком від 18 до 54 років у містах з населенням понад 50 000). При цьому
група отримала 50% усіх прибутків від реклами на українському
телебаченні. Співвідношення між часткою рекламних прибутків і
показниками дивлення телевізійники називають power ratio. Що воно вище,
то якісніша аудиторія на думку рекламодавця. У StarLight цей показник
1,35 – набагато вищий за показник конкурентів. «Рекламодавці прагнуть
розміщатися на каналах StarLight, тому що вони мають найбільш
платоспроможну аудиторію», – констатує директор аналітичної компанії
«Кортекс» Андрій Колесник.

Віктор Пинчук уперше
постав у ролі телемагната на презентації StarLightMedia у листопаді
2009 року

Володимир Гонтар /
УНІАН

У чому таємниця
Пінчука?

2000 року Пінчук придбав канал ICTV у газового магната Ігоря Бакая.
«Після президентських виборів Бакай втратив інтерес до медіа, –
розповідає політолог Кость Бондаренко. – Пінчук, який курирував під час
виборчої кампанії Кучми проект «Вуличне телебачення», навпаки,
усвідомив агітаційну й комерційну силу телевізора». ICTV дістався
Пінчукові в жалюгідному стані. Програмна сітка складалася переважно із
давніх американських серіалів і мультфільмів, частка каналу не
перевищувала 3,5%. Новим гендиректором ICTV став 29‑річний Богуцький.
До 2004‑го він більш ніж удвічі наростив аудиторію каналу. «Саша
покликав на канал російських зірок Дмитра Кисельова й Владислава
Флярковського, які створили потужну новинну службу, – каже гендиректор
TВi Микола Княжицький, який працював того часу на ICTV. – Крім цього,
канал зробив і купив удалі розважальні програми».

На початку 2000‑х Пінчук придбав ще два телеканали – «Новий канал» і
СТБ. За «Новий» йому довелося поборотися з російською медіагрупою «СТС»
(того часу StoryFirst Communications). За однією з версій, власники
«Нового» (російська «Альфа‑Групп») зволіли не псувати стосунки з
Пінчуком, який був їхнім партнером у нафтовому бізнесі в Україні. За
іншою – Пінчук запропонував більше, ніж конкуренти: близько $30 млн.
СТБ, який стрімко втрачав аудиторію, купили у віце‑президента
корпорації «Лукойл» Леоніда Федуна.

Експансія була продиктована бізнес‑логікою, стверджує Олена Пінчук.
«Коли ми купили ICTV, швидко зрозуміли, що один у полі не воїн, – каже
вона. – Конкурувати з монстрами того часу – «1+1» та «Інтером», маючи
тільки один канал, було дуже важко. Стала очевидна необхідність
збільшуватися». Є й інше пояснення. «Закінчувався другий термін
президентства Кучми, – пояснює колишній керівник великого українського
телеканалу, – і Пінчук вирішив створити медіащит для свого бізнесу на
випадок відходу тестя». Це був завбачливий крок. 2005 року власне
телебачення допомогло Пінчукові відбити атаку групи «Приват» на
Нікопольський завод феросплавів: усі три канали в прямому ефірі
транслювали мітинг на підтримку Пінчука, організований співробітниками
підприємства.

Курирувати збільшений телебізнес мільярдер довірив дружині, яка до
2003‑го працювала заступником директора з маркетингу в «Київстарі».
«Коли я розібралася в стані справ на каналах, виявилося, що в нас все
сумно», – згадує Олена Пінчук. Якщо «Новий» можна було назвати
молодіжним каналом, то ICTV і СТБ позиціонувалися як канали для всієї
родини. У цьому ж сегменті працювали лідери телеринку «Інтер» і «1+1»,
які збирали на двох 80% усіх рекламних прибутків. Виходило, що ICTV і
СТБ не тільки «в лобову» конкурували з дуже сильними гравцями, але й
відбирали аудиторію одне в одного.

Виправляти ситуацію 2004‑го покликали консультантів з російської
інвестиційної групи «Спутник». Її засновник Борис Йордан мав успішний досвід
реструктуризації російського НТВ: за два роки він зумів зробити канал
прибутковим. «Ми виходили з того, що канали мають не заважати одне
одному й водночас охоплювати найпривабливіші сегменти аудиторії», –
розповідає один з консультантів «Спутника» Олексій Єфімов. СТБ
переорієнтували на жінок, ICTV – на чоловіків, а «Новий» ще більше
омолодили. Глядачів, старший за 55 років, «вирізали» із цільової
аудиторії як нецікавих рекламодавцям. За словами Єфімова, Пінчук від
початку дивився на канали як на бізнес і вимагав, щоб стратегія
передбачала їхній швидкий вихід на самооплатність.

За наступні сім років сумарна частка каналів групи збільшилася майже на
чверть і сягнула 35%. Згодом цю стратегію почали копіювати конкуренти.
Ось, наприклад, портфель групи «1+1»: канал ТЕТ – молодіжний, «1+1»
орієнтований на жінок, а «2+2» – на чоловіків.

За успіхом навіть найвитонченішої стратегії стоять конкретні люди. У
StarLight це керівник СТБ Володимир Бородянський. Його канал забезпечив
групі левову частку приросту аудиторії. 2004‑го, коли Бородянський
прийшов на СТБ, найуспішнішою програмою каналу був чемпіонат зі
стриптизу, а середня частка дивлення ледве перевищувала 4%. 2011 року
аудиторія СТБ не опускалася нижче 11%, а його шоу «Х‑ фактор» і
«Україна має талант» привертають до екранів понад чверть усіх
телеглядачів. Показники інших каналів групи скромніші: з 2004‑го
рейтинг ICTV майже не змінювався, після злету 2007-2009 років аудиторія
«Нового» обвалилася нижче рівня 2004‑го.

До приходу на телебачення Бородянський працював в українському
підрозділі «Альфа‑ Групп». Очолити СТБ йому запропонував нинішній
гендиректор «Плюсів» Олександр Ткаченко, який 2004 року працював
гендиректором «Нового каналу». «Я відмовився, не розмірковуючи, –
згадує Бородянський. – В «Альфі» я займався фінансами медіаактивів і
був далекий від телебачення». Ткаченко переконав Бородянського пройти
співбесіду з Оленою Пінчук. 30‑річний фінансист дослухався до її
доказів.

Бородянському було доручено змінити позиціонування СТБ і вивести канал
принаймні на рівень беззбитковості. Не дуже просто, з огляду на те, що
бюджет СТБ формувався за залишковим принципом, після того як своє
візьмуть рейтингові ICTV і «Новий канал». Перші роки СТБ отримував
удвічі-утричі менше за «старших братів».

«Було дуже страшно, – зізнається Бородянський. – Перший місяць я просто
знайомився зі співробітниками й навчався розуміти їхній сленг».
Колишній консультант СТБ з маркетингу Андрій Таранов згадує, що, коли
телеканал проводив ребрендінг, Бородянський за кілька місяців прочитав
десятки книг з маркетингу. «У цьому весь Бородянський: якщо вирішить,
що «це важливо» – докопається до дрібниць», – констатує Таранов.

Про скрупульозність керівника СТБ у телевізійної тусовці ходять
легенди. «Перед ефіром важливих шоу наради з Бородянським тривають
доти, доки все не буде доведено до ідеального стану, – розповідає
екс-керівник проектів «Україна має талант» й «Х‑фактор» Тала Онищук. –
Буває, й до двох годин ночі». «Вичавлює з людей максимум, а коли ті
починають видихатися, без жалю прощається», – менш дипломатичний
колишній співробітник програми «За Вікнами». Втім, працеголиків серед
телевізійних босів вистачає. Ніхто з керівництва «Плюсів» не дивується
електронним листам, які приходять від Ткаченка о другій годині ночі.
Суть в іншому.

ICTV і «Новий» багато в чому наслідували російські НТВ і СТС. «Таке
саме позиціонування, такі самі формати, – пояснює засновник каналу
«1+1» Олександр Роднянський. – А СТБ – це суто українська історія,
породжена в процесі тривалого пошуку й численних експериментів». «Ніхто
з нас і уявити не міг, що для нашої аудиторії потрібно робити,
наприклад, «Х‑фактор», – каже Бородянський. – Ми просто знали:
необхідно експериментувати, добираючи ключ до власного глядача». У
своїх пошуках СТБ часом заходив не туди, і Бородянський вдячний
акціонерам за те, що вони давали каналу право на помилку.

Першим успіхом став показ документальних фільмів «Намедни. 1961-1991» і
«Очевидец. Невероятные
истории
». До цього жоден з
українських каналів не ставив у прайм‑тайм документалістику: не вірили,
що глядача зачепить. «Ми від початку визначили, що серед перших
цінностей каналу будуть «співпереживання й добрі спогади». Їм добре
відповідають радянські фільми, реальні мелодраматичні історії», –
пояснює такий вибір Бородянський. Утім, керівництво StarLight не
приховує, що й грошей СТБ ні на що інше тоді не мав.

СТБ став першим каналом групи, який зробив ставку на контент власного
виробництва. Допоміг «нещасний випадок». «Інтер» оцінив успіх
конкурента й оптом викупив у ОРТ пакет програм, на який розраховував
Бородянський. «Коли ти бачиш, що через півроку в тебе буде величезна
діра в сітці віщання, думати й діяти починаєш набагато швидше, –
розмірковує гендиректор СТБ. – Рішення самим знімати документальні
фільми мало не так багато альтернатив». Сьогодні очевидно, що поява й
розвиток власного виробництва зіграли в успіху каналу провідну роль.
Почавши з технічно нескладних документальних фільмів і розважальних
програм, до 2008 року СТБ доріс до створення дорогих і надуспішних
шоу.

Першим таким проектом стало шоу «Танцюють всі» – адаптація британського
формату So You Think You Can Dance? Фінальний випуск у грудні 2008‑го
дивився кожен четвертий телеглядач країни – аудиторія більша тільки в
новорічного привітання президента й важливих футбольних матчів. Шоу
вийшло в ефір у розпал кризи. З огляду на те, що бюджет програми
становив значну для СТБ суму в $3 млн, це був величезний ризик. «Коли
стала очевидною глибина падіння рекламного ринку, робота над шоу вже
була в самому розпалі, – згадує Олена Пінчук. – Зупинятися було
пізно».

Після приголомшливого успіху «танців» створення рейтингових шоу
поставили на конвеєр: «Україна має талант», «Х‑фактор», «Зважені та
щасливі», «Холостяк»… Новий сезон – новий хіт. «Якісні, цікаві шоу,
які змінюють одне одне, не тільки дали СТБ високий рейтинг, але й чітко
позначили його лідерство в сприйнятті телеглядачів, – констатує
Роднянський. – Це надзвичайно важливо».

Успіх естебешних проектів не одноразовий. «Танцюють всі» і «Україна має
талант» тривають уже п’ятий сезон. Інвестувати в інфраструктуру й
просування шоу, яке закриється після першого ж сезону, не має сенсу,
вважає Бородянський. Конкурентам заробляти на ефірних «довгожителях» не
вдається. Одним із перших дорогих шоу в Україні були «Танці з зірками»,
зроблені «Плюсами» 2006 року. Перший сезон програми, у якій вітчизняні
знаменитості змагалися в танцювальних навичках, виявився дуже
популярним, рейтинги другого й третього сезонів упали так сильно, що
четвертий вирішили не знімати. У чому таємниця СТБ? «У щирості, –
переконаний Бородянський. – «Х-фактор» чи «Танцюють всі» не про спів і
танці, а про звичайних людей, які розкриваються на сцені». Що може бути
актуальнішим за історію Попелюшки?

У листопаді 2009‑го подружжя Пінчуків зібрало прес‑конференцію. Пара
вперше офіційно визнала себе власниками шістьох телеканалів і оголосила
про створення медіагрупи StarLightMedia (ICTV, «Новий», СТБ, М1, М2 і
QTV). Наглядову раду очолила Олена Пинчук, генеральним директором
призначили Богуцького. Це була не більше ніж формалізація давно
існуючого розкладу. Дійсно важливою новиною стало те, що StarLight
відмовилася подовжити контракт із сейлз‑хаусами групи «Інтер», щоб
продавати рекламу на свої канали самостійно. «Ми виросли, і стало
зрозуміло, що ніхто не зможе заробити для нас гроші ефективніше за нас
самих», – пояснює Олена Пінчук.

До створення StarLightMedia рекламним ринком верховодили «1+1» та
«Інтер». Поява такого великого гравця зруйнувала й без того кволий
баланс. «Трьом великим продавцям реклами в Україні тісно, – каже
медіадиректор рекламної агенції AITI/Carat Юлія Карпушина. – Якщо двоє
з них створюють альянс, то отримують понад половину ринку й починають
«з’їдати» третього, мотивуючи рекламодавців розміщатися тільки на своїх
каналах». Так і сталося. Наступні два роки продавці рекламного часу
більше змагалися в умінні укладати ситуативні союзи, ніж у продажах
реклами.

На початку 2010-го StarLight об’єдналася для рекламних продажів із
групою «1+1», у відповідь «Інтер» на 10-40% знизив ціни. «Інтеру»
пощастило: альянс суперників існував лише чотири місяці. Навесні 2010
року основним власником «Плюсів» став Коломойський, який не приховував,
що його мета – потіснити на телевізійному ринку свого давнього опонента
Пінчука. З такою мотивацією не до спільних продажів. «Плюси» зуміли
домовитися з «Інтером», і в програшній ситуації опинився вже холдинг
Пінчука. Але в нових союзників співпраця не заладилася, і наприкінці
2010-го StarLight перетягнула «Інтер» на свій бік. Тепер привертати
рекламодавців величезними знижками була змушена вже група «1+1».

Який підсумок перетягування каната? У доларовому еквіваленті всі
прибутки каналів від прямої телереклами 2011 року становили $400 млн –
це усе ж таки менше, ніж до кризи. «Український ринок у 12 разів менший
за російський, хоча з урахуванням усіх економічних показників він має
бути тільки вп’ятеро менший», – каже Роднянський. Олег Павленко,
директор сейлз‑хаусу «Чудова реклама», який входить до групи «Інтер»,
вважає, що українські телеканали могли б заробляти на рекламі на 30%
більше, ніж сьогодні.

Рекламні війни не єдина проблема для телебізнесу Пінчука. Значно більше
неприємностей приносять амбіції інших олігархів, які готові платити
дійсно будь-яку ціну за зростання рейтингів. У всіх групах, крім
StarLight, рік у рік повторюється та сама історія. «Гендиректори
розуміють, що для акціонерів телевізор – це не бізнес, а інструмент
впливу, і з легкістю витягують із них величезний бюджет, обіцяючи, що
от купимо‑ зробимо найкрутіший контент, отримаємо велику частку й уже
потім точно почнемо заробляти, – розповідає колишній топ‑менеджер групи
«1+1». – Але через рік виявляється, що конкуренти бюджет мали не менший
й контент не гірший, і знову необхідно інвестувати». Тон у перегонах
бюджетів задає Коломойський, який щороку дотує «Плюси» на $100-120 млн.
Медіагрупа «Україна» коштує Ахметову щонайменше $50 млн. За
підрахунками топ‑менеджера однієї з найбільших телекомпаній України,
«Інтер» витратить цьогоріч на $70 млн більше, ніж заробить. Різницю
покриють акціонери – Фірташ і Хорошковський.

Результатом
конкуренції гаманців стало стрімке зростання цін на телевізійну
продукцію. «Це нонсенс, коли український канал купує російський серіал
з розрахунку $50 000 за годину, – констатує керуючий партнер рекламного
агентства Euro RSCG в Україні Юрій Когутяк. – Таку ціну не відіб’є
жодна реклама».

Пінчук не поспішає включатися в перегони бюджетів – StarLight, як і
раніше, дотримується бізнес‑логіки. «Кожен канал групи має бути
прибутковим», – підкреслює Бородянський. Різниця в підходах робить
канали Пінчука особливо вразливими під час закупівель програм на
стороні. Аудиторія «Нового каналу» за останні два роки скоротилася
більш ніж на третину – до 6,1% (глядачі віком від 18 до 54 років). Одна
з причин – неможливість купити бажаний контент. «Новий» програв нам
боротьбу майже за всі цікаві продукти, – зазначає директор однієї з
програм каналу «1+1». – Ми жартуємо, що Ткаченко мститься «Новому»,
звідки його звільнили 2005-го». Ткаченко не знайшов часу, щоб
поговорити з Forbes.

У березні 2012 року Бородянський став генеральним директором усього
телевізійного холдингу Пінчука. Його завдання – утримати StarLight на
лідерських позиціях. Засновник найбільшого у світі інтернет‑магазину
Amazon Джеф Безос одного разу назвав ключем до успіху довгострокове
планування: якщо ви плануєте на три роки – у вас безліч конкурентів, а
якщо на сім – то їх майже не залишається, мало хто наважується зазирати
так далеко. Бородянський дивиться на речі схожим чином. «Для того щоб
залишатися конкурентоспроможними, нам треба розуміти, яким стане світ
через п’ять років, і вже сьогодні будувати компанію‑лідера, яка буде
першою й 2017 року», – розмірковує він.

Який буде
телевізійний світ через п’ять років? Швидким і дуже мінливим. «Компанія
має навчитися миттєво реагувати й пристосовуватися до змін», –
переконаний керівник StarLight. Популярність телебачення падає в усьому
світі. Україна не виняток. «Із відчуттів, телеглядачів стало менше, але
наскільки – точно сказати не можу», – каже директор із корпоративних
питань Nestlé Геннадій Радченко. Як StarLight реагує на згубну для
галузі тенденцію? «Контент, контент і ще раз контент! Ми маємо робити
багато продукту чудової якості, а споживач – мати до нього доступ
завжди і з будь-якої платформи», – декларує Бородянський. Складне
завдання, яке треба буде вирішити групі, – навчити глядача платити за
контент. Сьогодні всі канали StarLight активно розвивають власне
виробництво. Уже зараз прибутки СТБ від продажу своїх програм в інші
країни вираховуються мільйонами доларів. ICTV розпочав зйомки серіалу
«Таксі» на замовлення казахстанського телеканалу.

Що чекає на групу, якщо інші учасники ринку ще п’ять-десять років
смітитимуть грішми? «Якщо телебачення в Україні не стане бізнесом для
всіх учасників ринку – це буде катастрофа», – переконана Олена
Пінчук.

Народжені на
СТБ

Формула успіху: щороку новий хіт

Жоден канал в Україні не зробив за останні сім років стільки успішних
шоу, скільки СТБ. Здебільшого завдяки їм рейтинги каналу за цей час
зросли майже втричі. У чому таємниця успіху естебешних продуктів?
Гендиректор каналу Володимир Бородянський каже, що вони дуже довго
вивчали свого глядача й тепер знають, що йому пропонувати.

DR

*Середньорічна частка аудиторії 18-54 років
у містах з населенням понад 50 000 осіб.