Зачем Виктору Пинчуку телевизор

Телеканал СТБ

Украинское телевидение — игрушка для сверхбогатых.
Компании, которые контролируются Виктором Пинчуком, Игорем Коломойским,
Ринатом Ахметовым и Дмитрием Фирташем, охватывают свыше 85% украинской
телевизионной аудитории. Для большинства из них телеканалы — это
инструмент политического влияния, средство защиты активов, личный
PR‑отдел, но не источник дохода. Коломойский ежегодно тратит на
телеканалы группы «1+1» более $100 млн, содержание «Интера» в этом году
обойдется Фирташу и его партнеру Валерию Хорошковскому минимум в $70
млн, ненамного меньше расходует Ахметов на высокие рейтинги медиагруппы
«Украина». Исключение — Пинчук. Его телегруппа StarLightMedia,
занимающая 159‑е место в списке крупнейших украинских компаний, почти
каждый год заканчивает с прибылью.

Руководство StarLightMedia согласилось на встречу с журналистами
Forbes при условии, что в интервью будут участвовать все ее ключевые
топ‑менеджеры — председатель наблюдательного совета Елена Пинчук,
директор StarLightMedia и канала СТБ Владимир Бородянский, директор
ICTV Александр Богуцкий и руководитель «Нового канала» Владимир
Локотко. Переговорная в офисе управляющей компании EastOne, где
состоялась встреча, похожа на музейный зал. Картина одного из самых
дорогих современных художников — Дэмьена Херста — занимает всю стену,
по периметру комнаты расставлены замысловатые скульптуры.

Зачем Виктору Пинчуку телевизор

Первые лица StarLightMedia: Владимир
Бородянский, Елена Пинчук, Александр Богуцкий и Владимир Локотко в
студии «Нового канала»
Юрий Балан для Forbes Украина

Пинчук рассказывает о достижениях группы с нескрываемым удовольствием.
Ей есть чем гордиться. StarLight — крупнейшая в Украине телевизионная
группа, объединяющая шесть телеканалов. Их суммарная доля в 2011‑м
превысила 35% (аудитория в возрасте от 18 до 54 лет в городах с
населением более 50 000). При этом группа получила 50% всех доходов от
рекламы на украинском телевидении. Соотношение между долей рекламных
доходов и показателями смотрения телевизионщики называют power ratio.
Чем оно выше, тем качественнее аудитория с точки зрения рекламодателя.
У StarLight этот показатель 1,35 — гораздо выше, чем у конкурентов.
«Рекламодатели стремятся размещаться на каналах StarLight, потому что у
них самая платежеспособная аудитория», — констатирует директор
аналитической компании «Кортекс» Андрей Колесник.

Виктор Пинчук впервые предстал в роли телемагната на презентации
StarLightMedia в ноябре 2009 года

Владимир Гонтар / УНИАН

В чем секрет Пинчука?

В 2000 году Пинчук приобрел канал ICTV у газового магната Игоря Бакая.
«После президентских выборов Бакай потерял интерес к медиа, —
рассказывает политолог Кость Бондаренко. — Пинчук, курировавший во
время избирательной кампании Кучмы проект «Уличное телевидение»,
наоборот, осознал агитационную и коммерческую силу телевизора». ICTV
достался Пинчуку в плачевном состоянии. Программная сетка состояла
преимущественно из древних американских сериалов и мультфильмов, доля
канала не превышала 3,5%. Новым гендиректором ICTV стал 29‑летний
Богуцкий. К 2004‑му он более чем в два раза нарастил аудиторию канала.
«Саша позвал на канал российских звезд Дмитрия Киселева и Владислава
Флярковского, которые создали мощную новостную службу, — говорит
гендиректор TВi Николай Княжицкий, работавший в то время на ICTV. —
Кроме этого, канал сделал и купил удачные развлекательные
программы».


В начале 2000‑х Пинчук приобрел еще два телеканала — «Новый канал» и
СТБ. За «Новый» ему пришлось побороться с российской медиагруппой «СТС»
(в то время StoryFirst Communications). По одной из версий, владельцы
«Нового» (российская «Альфа‑Групп») предпочли не портить отношения с
Пинчуком, который был их партнером по нефтяному бизнесу в Украине. По
другой — Пинчук предложил больше, чем конкуренты: около $30 млн.
Стремительно теряющий аудиторию СТБ купили у вице‑президента корпорации
«Лукойл» Леонида Федуна.

Экспансия была продиктована бизнес‑логикой, утверждает Елена Пинчук.
«Когда мы купили ICTV, быстро поняли, что один в поле не воин, —
говорит она. — Конкурировать с монстрами того времени — «1+1» и
«Интером», имея только один канал, было очень трудно. Стала очевидной
необходимость укрупняться». Есть и другое объяснение. «Заканчивался
второй срок президентства Кучмы, — поясняет бывший руководитель
крупного украинского телеканала, — и Пинчук решил создать медиащит для
своего бизнеса на случай ухода тестя». Это был предусмотрительный шаг.
В 2005 году собственное телевидение помогло Пинчуку отбить атаку группы
«Приват» на Никопольский завод ферросплавов: все три канала в прямом
эфире транслировали митинг в поддержку Пинчука, организованный
сотрудниками предприятия.

Курировать разросшийся телебизнес миллиардер доверил жене, которая до
2003‑го работала заместителем директора по маркетингу в «Киевстаре».
«Когда я вникла в состояние дел на каналах, оказалось, что у нас все
грустно», — вспоминает Елена Пинчук. Если «Новый» можно было назвать
молодежным каналом, то ICTV и СТБ позиционировались как каналы для всей
семьи. В этом же сегменте работали лидеры телерынка «Интер» и «1+1»,
собиравшие на двоих 80% всех рекламных доходов. Получалось, что ICTV и
СТБ не только «в лобовую» конкурировали с очень сильными игроками, но и
отбирали аудиторию друг у друга.

Исправлять ситуацию в 2004‑м позвали консультантов из российской
инвестиционной группы «Спутник». У ее основателя Бориса Йордана был
успешный опыт реструктуризации российского НТВ: за два года он сумел
сделать канал прибыльным. «Мы исходили из того, что каналы должны не
мешать друг другу и при этом охватывать наиболее привлекательные
сегменты аудитории», — рассказывает один из консультантов «Спутника»
Алексей Ефимов. СТБ переориентировали на женщин, ICTV — на мужчин, а
«Новый» еще больше омолодили. Зрителей старше 55 лет «вырезали» из
целевой аудитории как неинтересных рекламодателям. По словам Ефимова,
Пинчук изначально смотрел на каналы как на бизнес и требовал, чтобы
стратегия предусматривала их быстрый выход на самоокупаемость.

За следующие семь лет суммарная доля каналов группы увеличилась почти
на четверть и достигла 35%. Со временем эту стратегию начали копировать
конкуренты. Вот, например, портфель группы «1+1»: канал ТЕТ —
молодежный, «1+1» ориентирован на женщин, а «2+2» — на мужчин.

За успехом даже самой изя­щной стратегии стоят конкретные люди. В
StarLight это руководитель СТБ Владимир Бородянский. Его канал
обеспечил группе львиную долю прироста аудитории. В 2004‑м, когда
Бородянский пришел на СТБ, самой успешной программой канала был
чемпионат по стриптизу, а средняя доля смотрения едва превышала 4%. В
2011 году аудитория СТБ не опускалась ниже 11%, а его шоу «Х‑фактор» и
«Україна має талант» приковывают к экранам более четверти всех
телезрителей. Показатели других каналов группы скромнее: с 2004‑го
рейтинг ICTV почти не менялся, после взлета в 2007-2009 годах аудитория
«Нового» обвалилась ниже уровня 2004‑го.

До прихода на телевидение Бородянский работал в украинском
подразделении «Альфа‑Групп». Возглавить СТБ ему предложил нынешний
гендиректор «Плюсов» Александр Ткаченко, в 2004 году работавший
гендиректором «Нового канала». «Я отказался, не раздумывая, —
вспоминает Бородянский. — В «Альфе» я занимался финансами медиаактивов
и был далек от телевидения». Ткаченко убедил Бородянского пройти
собеседование с Еленой Пинчук. 30‑летний финансист внял ее доводам.

Бородянскому было поручено поменять позиционирование СТБ и вывести
канал по крайней мере на уровень безубыточности. Не очень просто,
учитывая, что бюджет СТБ формировался по остаточному принципу, после
того как свое возьмут рейтинговые ICTV и «Новый канал». Первые годы СТБ
получал в два‑три раза меньше «старших братьев».

«Было очень страшно, — признается Бородянский. — Первый месяц я просто
знакомился с сотрудниками и учился понимать их сленг». Бывший
консультант СТБ по маркетингу Андрей Таранов вспоминает, что, когда
телеканал проводил ребрендинг, Бородянский за пару месяцев прочитал
десятки книг по маркетингу. «В этом весь Бородянский: если решит, что
«это важно» — вникнет до мелочей», — констатирует Таранов.

О дотошности руководителя СТБ в телевизионной тусовке ходят легенды.
«Перед эфиром важных шоу совещания с Бородянским длятся до тех пор,
пока все не будет доведено до идеального состояния, — рассказывает
экс-руководитель проектов «Україна має талант» и «Х‑фактор» Тала
Онищук. — Бывает, и до двух часов ночи». «Выжимает из людей максимум, а
когда те начинают выдыхаться, без сожаления расстается», — менее
дипломатичен бывший сотрудник программы «За Вікнами». Впрочем,
трудоголиков среди телевизионных боссов хватает. Никто из руководства
«Плюсов» не удивляется электронным письмам, которые приходят от
Ткаченко в два часа ночи. Суть в другом.

ICTV и «Новый» во многом подражали российским НТВ и СТС. «Такое же
позиционирование, те же форматы, — объясняет основатель канала «1+1»
Александр Роднянский. — А СТБ — это сугубо украинская история,
рожденная в процессе долгого поиска и многочисленных экспериментов».
«Никто из нас и представить не мог, что для нашей аудитории нужно
делать, например, «Х‑фактор», — говорит Бородянский. — Мы просто знали:
необходимо экспериментировать, подбирая ключ к собственному зрителю». В
своих поисках СТБ порой заходил не туда, и Бородянский благодарен
акционерам за то, что они давали каналу право на ошибку.

Первым успехом стал показ документальных фильмов «Намедни. 1961-1991» и
«Очевидец. Невероятные истории». До этого ни один из украинских каналов
не ставил в прайм‑тайм документалистику: не верили, что зрителя
зацепит. «Мы изначально определили, что среди первых ценностей канала
будут «сопереживание и добрые воспоминания». Им хорошо соответствуют
советские фильмы, реальные мелодраматичные истории», — объясняет такой
выбор Бородянский. Впрочем, руководство StarLight не скрывает, что и
денег у СТБ ни на что другое тогда не было.

СТБ стал первым каналом группы, который сделал ставку на контент
собственного производства. Помог «несчастный случай». «Интер» оценил
успех конкурента и оптом выкупил у ОРТ пакет программ, на который
рассчитывал Бородянский. «Когда ты видишь, что через полгода у тебя
будет огромная дыра в сетке вещания, думать и действовать начинаешь
намного быстрее, — рассуждает гендиректор СТБ. — У решения самим
снимать документальные фильмы было не так много альтернатив». Сегодня
очевидно, что появление и развитие собственного производства сыграло в
успехе канала ключевую роль. Начав с технически несложных
документальных фильмов и развлекательных программ, к 2008 году СТБ
дорос до создания дорогих и сверхуспешных шоу.

Первым таким проектом стало шоу «Танцюють всі» — адаптация британского
формата So You Think You Can Dance? Финальный выпуск в декабре 2008‑го
смотрел каждый четвертый телезритель страны — ауди­тория больше только
у новогоднего поздравления президента и важных футбольных матчей. Шоу
вышло в эфир в разгар кризиса. Учитывая, что бюджет программы составлял
внушительную для СТБ сумму в $3 млн, это был огромный риск. «Когда
стала очевидна глубина падения рекламного рынка, работа над шоу уже
была в самом разгаре, — вспоминает Елена Пинчук. — Останавливаться было
поздно».

После оглушительного успеха «танцев» создание рейтинговых шоу поставили
на конвейер: «Україна має талант», «Х‑фактор», «Зважені та щасливі»,
«Холостяк»… Новый сезон — новый хит. «Качественные, интересные,
сменяющие друг друга шоу не только дали СТБ высокий рейтинг, но и четко
обозначили его лидерство в восприятии телезрителей, — констатирует
Роднянский. — Это чрезвычайно важно».

Успех эстэбэшных проектов не одноразовый. «Танцюють всі» и «Україна має
талант» идут уже пятый сезон. Инвестировать в инфраструктуру и
продвижение шоу, которое закроется после первого же сезона, не имеет
смысла, полагает Бородянский. У конкурентов зарабатывать на эфирных
«долгожителях» не получается. Одним из первых дорогих шоу в Украине
были «Танцы со звездами», сделанные «Плюсами» в 2006 году. Первый сезон
программы, в которой отечественные знаменитости соревновались в
танцевальных навыках, оказался очень популярным, рейтинги второго и
третьего сезонов упали настолько сильно, что четвертый снимать не
стали. В чем секрет СТБ? «В искренности, — убежден Бородянский. —
«Х-фактор» или «Танцюють всі» не о пении и танцах, а об обычных людях,
которые раскрываются на сцене». Что может быть актуальнее, чем история
Золушки?

В ноябре 2009‑го чета Пинчуков собрала пресс‑конференцию. Супруги
впервые официально признали себя собственниками шести телеканалов и
объявили о создании медиагруппы StarLightMedia (ICTV, «Новый», СТБ, М1,
М2 и QTV). Наблюдательный совет возглавила Елена Пинчук, генеральным
директором назначили Богуцкого. Это была не более чем формализация
давно существующего расклада. По‑настоящему важной новостью стало то,
что StarLight отказалась продлить контракт с сейлз‑хаусами группы
«Интер», чтобы продавать рекламу на свои каналы самостоятельно. «Мы
выросли, и стало понятно, что никто не сможет заработать для нас деньги
эффективнее, чем мы сами», — объясняет Елена Пинчук.

До создания StarLightMedia рекламным рынком заправляли «1+1» и «Интер».
Появление столь крупного игрока разрушило и без того хлипкий баланс.
«Трем большим продавцам рекламы в Украине тесно, — говорит
медиадиректор рекламного агентства AITI/Carat Юлия Карпушина. — Если
двое из них создают альянс, то получают больше половины рынка и
начинают «съедать» третьего, мотивируя рекламодателей размещаться
только на своих каналах». Так и произошло. В последующие два года
продавцы рекламного времени больше соревновались в умении заключать
ситуативные союзы, чем в продажах рекламы.

В начале 2010-го StarLight объединилась для рекламных продаж с группой
«1+1», в ответ «Интер» на 10-40% снизил цены. «Интеру» повезло: альянс
соперников существовал всего четыре месяца. Весной 2010 года основным
владельцем «Плюсов» стал Коломойский, который не скрывал, что его цель
— потеснить на телевизионном рынке своего давнего оппонента Пинчука. С
такой мотивацией не до совместных продаж. «Плюсы» сумели договориться с
«Интером», и в проигрышной ситуации оказался уже холдинг Пинчука. Но у
новых союзников сотрудничество не заладилось, и в конце 2010-го
StarLight перетянула «Интер» на свою сторону. Теперь привлекать
рекламодателей огромными скидками была вынуждена уже группа «1+1».

Каков итог перетягивания каната? В долларовом эквиваленте все доходы
каналов от прямой телерекламы в 2011 году составили $400 млн — это все
еще меньше, чем до кризиса. «Украинский рынок в 12 раз меньше
российского, хотя с учетом всех экономических показателей он должен
быть только в пять раз меньше», — говорит Роднянский. Олег Павленко,
директор сейлз‑хауса «Отличная реклама», входящего в группу «Интер»,
считает, что украинские телеканалы могли бы зарабатывать на рекламе на
30% больше, чем сегодня.

Рекламные войны не единственная проблема для телебизнеса Пинчука. Куда
больше неприятностей доставляют амбиции других олигархов, которые
готовы платить действительно любую цену за рост рейтингов. Во всех
группах, кроме StarLight, из года в год повторяется одна и та же
история. «Гендиректора понимают, что для акционеров телевизор — это не
бизнес, а инструмент влияния, и без труда вытягивают из них огромный
бюджет, обещая, что вот купим‑сделаем самый крутой контент, получим
большую долю и уже потом точно начнем зарабатывать, — рассказывает
бывший топ‑менеджер группы «1+1». — Но спустя год оказывается, что у
конкурентов бюджет был не меньше и контент не хуже, и опять необходимо
инвестировать». Тон в гонке бюджетов задает Коломойский, ежегодно
дотирующий «Плюсы» на $100-120 млн. Медиагруппа «Украина» обходится
Ахметову минимум в $50 млн. По расчетам топ‑менеджера одной из
крупнейших телекомпаний Украины, «Интер» потратит в этом году на $70
млн больше, чем заработает. Разницу покроют акционеры — Фирташ и
Хорошковский.

Результатом конкуренции кошельков стал стремительный рост цен на
телевизионную продукцию. «Это нонсенс, когда украинский канал покупает
российский сериал из расчета $50 000 за час, — констатирует управляющий
партнер рекламного агентства Euro RSCG в Украине Юрий Когутяк. — Такую
цену не отобьет никакая реклама».

Пинчук не спешит включаться в гонку бюджетов — StarLight по‑прежнему
придерживается бизнес‑логики. «Каждый канал группы должен быть
прибыльным», — подчеркивает Бородянский. Разница в подходах делает
каналы Пинчука особо уязвимыми при закупках программ на стороне.
Аудитория «Нового канала» за последние два года сократилась более чем
на треть — до 6,1% (зрители в возрасте от 18 до 54 лет). Одна из причин
— невозможность купить желанный контент. «Новый» проиграл нам борьбу
почти за все интересные продукты, — отмечает директор одной из программ
канала «1+1». — Мы шутим, что Ткаченко мстит «Новому», откуда его
уволили в 2005-м». Ткаченко не нашел времени, чтобы поговорить с
Forbes.

В марте 2012 года Бородянский стал генеральным директором всего
телевизионного холдинга Пинчука. Его задача — удержать StarLight на
лидерских позициях. Основатель крупнейшего в мире интернет‑магазина
Amazon Джефф Безос однажды назвал ключом к успеху долгосрочное
планирование: если вы планируете на три года — у вас множество
конкурентов, а если на семь — то их почти не остается, мало кто
решается заглядывать так далеко. Бородянский смотрит на вещи схожим
образом. «Для того чтобы оставаться конкурентоспособными, нам нужно
понимать, каким станет мир через пять лет, и уже сегодня строить
компанию‑лидера, которая будет первой и в 2017 году», — рассуждает
он.

Каким будет телевизионный мир через пять лет? Быстрым и очень
изменчивым. «Компания должна научиться молниеносно реагировать и
приспосабливаться к переменам», — убежден руководитель StarLight.
Популярность телевидения падает во всем мире. Украина не исключение.
«По ощущениям, телезрителей стало меньше, но насколько — точно сказать
не могу», — говорит директор по корпоративным вопросам Nestlé Геннадий
Радченко. Как StarLight реагирует на губительную для отрасли тенденцию?
«Контент, контент и еще раз контент! Мы должны производить много
продукта отменного качества, а потребитель — иметь к нему доступ всегда
и с любой платформы», — декларирует Бородянский. Сложная задача,
которую предстоит решить группе, — научить зрителя платить за контент.
Сегодня все каналы StarLight активно развивают собственное
производство. Уже сейчас доходы СТБ от продажи своих программ в другие
страны исчисляются миллионами долларов. ICTV приступил к съемкам
сериала «Такси» по заказу казахстанского телеканала.

Что ждет группу, если остальные участники рынка еще пять-десять лет
будут сорить деньгами? «Если телевидение в Украине не станет бизнесом
для всех участников рынка — это будет катастрофа», — убеждена Елена
Пинчук.

Рожденные на СТБ

Формула успеха: каждый год новый хит

Ни один канал в Украине не сделал за последние семь лет столько
успешных шоу, сколько СТБ. Во многом благодаря им рейтинги канала за
это время возросли почти в три раза. В чем секрет успеха эстэбэшных
продуктов? Гендиректор канала Владимир Бородянский говорит, что они
очень долго изучали своего зрителя и теперь знают, что ему
предлагать.

DR

*Среднегодовая доля аудитории 18-54 лет в городах с населением свыше
50 000 человек.